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王興茂:華為企業文化如何帶來生產力(一)

發布者:cnvmc  發布時間:2020-05-06 14:24:16  作者:  文章來源:

4月13日我作為南方略咨詢集團的顧問在南方略直播大講堂給大家分享了《華為企業文化如何帶來生產力》,由于時間有限,很多細節未能充分講解,現在我將直播內容整理成文字以便各位企業領導能更加充分地掌握華為企業文化的精髓。

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一、企業文化及其作用

1、什么是企業文化

在20世紀70年代,美國管理學界開始了對企業文化的研究。80年代初出現了兩種方法流派:一派是以美國麻省理工學院的沙因教授為代表的定性化研究流派,他們對企業文化的概念和深層結構進行了系統的探討;另一流派是以密西根大學工商管理學院奎恩教授為代表的定量化研究流派,他們認為企業文化可以通過一定的特征和不同的維度進行研究,并提出組織文化模型測量、評估和診斷的學說。至90年代,學者們對企業文化進行了實證性的研究,其中以哈佛大學的約翰·科特團隊最為知名,他們將研究結果整理成為兩本著作:《企業文化與經營業績》(1992)和《企業文化與組織效益》(1997)等;

那么,企業文化究竟是什么呢?

企業文化是企業在長期的經營過程中逐漸形成的,為全體成員共同遵守和奉 行的價值觀念和行為準則,是企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。在我多年學習、研究與服務企業的過程中,我發現,一個企業其文化的形成會受到兩個關鍵因素的影響。

其一,企業文化形成的會受到民族文化傳統的影響。具體地說,企業文化是指企業在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境,以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

其二,企業文化形成會受到社會力量的作用。“企業文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式往往為一個企業全體員工所共有,往往是通過長時間的積淀、保存下來的。企業文化的這一延續性也是各種微妙、難以察覺的社會力量共同作用的產物。”(約翰·科特《企業文化與經營績效》)

2、企業文化的作用

杰克·韋爾奇也說過“百年企業靠文化”?梢娖髽I文化在企業發展過程中是處于靈魂和決定性地位的。

管理大師德魯克說:任何人若想挑選最優秀的人并把他們組成一支堅強且持久的團隊,就必須建立一個吸引人、鼓勵人的文化。這種文化能讓企業應對挑戰,而且即使領導不在,其他人也能繼續貫徹使命。“在文化面前,戰略不值一提。”

美國西南航空公司也是一家非常優秀的企業,其創始人赫布·凱萊赫曾經說:“給你競爭對手足夠的時間和金錢,他們幾乎能夠復制你的任何東西。他們能挖走你身邊一些最優秀的人。他們還可以復制你的流程。他們唯一不能復制的就是你的文化……你知道文化和戰略有什么不同嗎?當年在巴黎的一個房間里,拿破侖和所有將領坐在桌旁,討論如何打敗俄國,這就是戰略。但是,讓100萬大軍心甘情愿朝莫斯科進軍的是文化!”

針對《華為企業文化如何帶來生產力》這個主題,我們首先必須解決一個問題,那就是“企業文化能不能轉化成生產力?”作為南方略的顧問,我的回答是肯定的,好的企業文化真的能促進生產力的發展。

第一.學者的研究數據充分證明了“企業文化能產生巨大的生產力”。約翰·科特(John P. Kotter)與詹姆斯·赫斯克特(James L. Heskett)在《企業文化與經營業績》(Corporate Culture and Performance)一書中,總結了20年的研究,得出以下結論。

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企業文化對企業長期經營業績增長有著重大的作用。作者發現重視所有關鍵管理要素(消費者要素、股東要素、企業員工要素),重視各級管理人員的領導藝術的公司,其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長682%,后者則僅達166%;企業員工增長前者為282%,后者為36%;前者公司股票價格增長901%,而后者為74%;前者公司凈收入增長為756%,而后者僅為1%。

企業文化在10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素。由于種種原因,經營業績不佳的企業其企業文化對其經營管理存在著負面作用。最為重要的原因在于,這些企業文化會對企業采用必要的新型經營策略或經營戰術的行為產生抵觸。在當今日新月異的世界里,一成不變的企業文化在未來10年中對企業的經營管理會有更大的負面作用,這一點是可以預見的。

第二,也色列這個國家的的發展也證明了文化能夠帶來生產力,促進社會的大發展。華為的創始人任正非非常欣賞也色列,他說也色列地處沙漠之中,資源貧乏卻是中東強國,靠的是文化與科技。所以,華為相信:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦 ……精神是可以轉化為物資的,物質文明有利鞏固精神文明。我們堅持以精神文明鞏固物質文明的方針。”(《華為基本法》1998年)

在這里,我以南方略資深顧問的名義告訴各位企業領導,衡量企業文化帶能不能來生產力有兩個標準:

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1.能不能促進客戶簽單:就是客戶多給企業項目,多買企業產品,多消費企業的產品,使你的企業業績年年增長。如果你是做餐飲的,客戶經常去你的餐廳就餐,把你的餐廳當作自己的飯堂。

根據華為年報,我們來看看華為的業績增長情況。2009年,營收1466億人民幣,2018年營收7212億,年復合增長率約為20%左右,這可是10年保持著年復合20%的增長,就非常厲害了。

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2.能不能促進員工績效提升:就是一個企業的人均績效要高,簡單地說就是人均業務收入。按照華為2018年7212億的收入,再加上華為一共大約為18萬名員工,我們可以算出華為員工人均每年要創造收益400萬,每天1萬多的收益,否則就沒達到平均水平,拖了后腿,你覺得你公司的員工可以做得到么?華為2019年全年營收8588億元人民幣,實現同比增長19.1%,19萬員工,華為人均績效400萬人民幣。

二、華為企業文化如何帶來生產力

我在南方略咨詢公司,為各類客戶提供咨詢服務近20年,這些年一直在學習華為,研究華為,在很多場合下實踐華為的管理工具與方法,但是我一直沒有靜下心來梳理、整理自己的學習與研究心得。這次疫情在自我隔離期間,我幾乎每天一本書,翻閱了大量有關華為的書籍,收集整理了三十多萬字材料,形成了自己視界的學習筆記,F在社會上有關華為的書籍很多,為了確保取材的真實可靠性,在本文《華為企業文化如何帶來生產力》中,我所依據的關鍵材料來自2005年任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上的專題報告和華為的三大管理綱要(《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《以價值為綱》)。

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1、華為的愿景

我們常說,“愿景就是我們渴望自己的公司成為什么樣的企業”。你希望你的企業未來是個什么樣子。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”。

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華為為什么會提出這樣一個愿景?我們每個企業基本是都有自己的愿景,你們也可以問自己同樣的問題。一個企業的愿景不是隨意提出的,不是玩文字游戲,需要找到它的生命之源。華為為什么會把“豐富人們的溝通和生活”作為自己的愿景呢?經過研究,我找到了答案,那就是“華為認為溝通能促進人類社會的發展”。

任正非是這樣解釋的。“華為的愿景就是不斷通過自己的存在,來豐富人們的溝通、生活與經濟發展,這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值。我們可以達到豐富人們的溝通和生活,也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為自身也不可能回避全球化,也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。”(任正非)

我本科是學歷史的,我們來看看“溝通”對人類社會發展的影響究竟有多大。

在車輪發明前,人們主要靠步行進行交流,靠聲音進行轉播,兩個人相距很遠就無法溝通,自然就不能產信息交流,那時候談不上什么經濟。沒有經濟,社會就是極其落后的狀態。

在車輪發明后,人們學會利用車和馬進行交流,車和馬使人們的溝通方便起來,人們可以與相距較遠的人進行溝通和交流,這便誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟,產生了小農經濟的集市貿易,這樣才使封建社會成為了可能。

在火車、輪船發明后,人們可以漂洋過海,溝通的能力得到了進一步的提高,溝通的范圍進一步擴大,這便產生了工業經濟,再由于金融的載體作用以及產品的遠距離運輸,使資本主義成為可能。

在航空器、飛機發明后,人們溝通的能力再次得到提高,溝通的速度進一步加快,這導致工業經濟加速發展,到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心制造為中心的工業經濟,經濟的附加值主要在產品的制造上。那時,日本、德國的經濟達到了頂峰。

后來由于處理器(CPU-英特爾的核心產品)的發明,計算機開始普及,又由于光傳輸的發明與使用,形成了網絡;ヂ摼W將世界變成了地球村,人們之間的溝通變成瞬間實時通信。

再由于網絡及管理軟件的應用,使制造可以被剝離,并轉移到低成本的國家,而且制造不再有高的利潤。發達國家正在從工業化走向去工業化,從而導致核心制造時代結束。因此,上世紀九十年代,日本、德國開始衰落,美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中,銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR(專利)。

由于制造可以被剝離出來,銷售與服務可以貼近市場,它們之間的關聯可以通過網絡來進行,經濟的全球化不可避免。

由此可見,人類社會的發展離不開人們之間的溝通。而華為就是立志要做“信息與通信技術”的世界霸主。

2、華為的使命

使命是企業存在的理由,回答“企業為什么而存在”。華為的使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值。華為追求是實現客戶的夢想。”

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華為怎么想到這樣一個使命呢?任何企業也可以問自己同樣的問題。我查閱任正非的講話與文章,我發現華為提出這樣一個使命的理由,那就是華為“華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰”。

任正非認為以客戶需求為導向,就要保護客戶的投資,降低客戶的Capex(資本性支出=戰略性投資+滾動性投資)和 Opex(運營成本),提高了客戶競爭力和盈利能力。

現在全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設備。211家世界500強企業、48家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。我們看到,正是由于華為的存在,豐富了人們的溝通和生活。

華為是全球唯一的“云、管、端”三大業務齊全的企業,在全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴,華為準備和客戶共同面對未來的需求和挑戰。

3、華為愿景與使命的變化

華為在基本法第一章宗旨:“(追求)【第一條】華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業。”

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這句話的前半部表明了華為的使命,即存在的理由:“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想”。后半句表明了華為的愿景:“并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業。”

探討華為愿景與使命的變化,不能脫離華為的發展歷程。30多年的華為大致可分為四個階段:

第一個階段,1987年到1995年,活下去——創業求生存。

第二個階段,1996年到2004年,走出混沌——二次創業與邁向國際化。我們認為這一階段是最值得研究的,華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系,都是在這八年完成的,也正是這一階段,通過管理變革,華為銷售收入成為國內第一,并開始走向海外,真正成為國際化的公司。

第三個階段,2005年到2010年,真正的全球化——華為商業模式變革期。它不再是簡單地賣通信設備,而是提出要做電信解決方案供應商。過去華為是把競爭對手擊倒,這個階段華為把對手叫友軍,競爭變競合,整個組織變革面向客戶。

第四個階段,2011年到現在,——組織轉型期,成立3大BG,就是追求云·管·端一體化。2012年進入無人區,成立3大BG(注:華為的BG不是事業部),2013年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國(云平臺超思科、云服務超谷歌),也就是2013年華為超越愛立信,成為世界第一。

從1987年成立到2012年,華為走過了26年的光陰。在這26年的時間里,華為一心一意在戰略上聚焦,專注于CT(通信技術)領域,不敢搞多元化,并最終在CT領域坐上了頭一把交椅。

在1994年至2008年14年期間,華為走過了其愿景與使命從實踐中來的提煉形成,再到實踐中去檢驗升華,直至成熟定型的歷程,也是從《基本法》到基本假設再到基本驗證階段。

96年之前,華為處于野蠻生長階段,基本法實施后,華為進入理性發展階段,在這個階段,華為思考自己的系統文化。從2005年到2011年,隨著華為由國際化到實現全球化,華為開始力爭把《基本法》涉及的這些東西做得更規范一些,更國際化一些。由此形成了新的愿景與使命。

企業文化的構建,是從提煉企業愿景與使命開始的。這里我很想提醒各位企業領導,一般企業在搞文化建設時容易犯的第一個錯誤就是:

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文化建設脫離企業實際——沒有深入企業所在行業、社會發展趨勢與企業發展歷程來分析

企業文化不是簡單的喊口號。小單靠價格,中單靠產品,大單靠文化簽單。500強考察供應商時為何需要供應商提供各種社會責任認證?

4、華為的夢想

同樣的,華為的愿景與使命的提出,與華為公司創始人自身的事業夢想分不開的。華為是一家非常有夢想的企業,華為的夢想一直伴隨華為的發展。

華為前高管鄭寶用,剛加盟華為時,任正非問他:鄭寶用,你認為將來華為的銷售額能到多少?鄭反問:老板,你先說能做多少?任正非答:也就400多億吧。鄭說:老板,你說保守了,怎么也能到1000億!這是在1989年,華為上一年的銷售額還不到一個億人民幣,而且也沒有自己的產品,主要是以代理銷售香港鴻年公司的交換機為營生。

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不過到1989年,華為也才只有30多名員工。1988年,郭平(現任華為副董事長、輪值CEO)加入華為;1989年,孫亞芳(現任華為董事長)加入華為;1990年,胡厚崑(現任華為副董事長、輪值CEO)加入華為。

縱觀華為30多年的發展歷程,我們可以發現華為在其發展過程曾三次提出過夢想。

華為的第一個夢想,是超越四通。

這個目標是1992年提出來的。1992年,任正非站在一個紙箱子下,沖著底下六七十位員工狂喊:華為要超四通。當時員工第一個反應,老板腦袋進水了!

1992年,在華為銷售額僅有1億的時候,它就提出了超越四通的夢想。要知道,當年北京四通公司的銷售額是20億。作為中國高科技企業的代表,南巨人、北四通,在業界都有著至高無上的地位。聯想在當時也有著強勁的勢頭,銷售額是17億左右。在這么多強大對手的碾壓下,任正非并沒有卻步,而是為華為確立了明確的目標,要超越四通。

在這一階段,華為沒有在自己明確的愿景,采用的是競爭型企業愿景。它是一個基于競爭對手的愿景,就講“超過誰趕過誰”,因為每個行業都有霸主。

華為第二個夢想,用10年時間通信行業三分天下有其一。

1994年,華為提出“十年之后通信行業三分天下,華為必有其一”,這很樸素,也很有感染力。華為在這一時期也沒有明確的企業使命,用的是社會使命體系。在文本上,在宣傳上,在展會上,還是“產業報國,科教興國”。所以,這一階段的使命是零散的,也沒有邏輯關系,但是很有感染力。

但是在2004年,這一愿望并沒有如期實現,真正進入世界前三的時間是在2008年。所以說,華為用了14年時間,進入了通信業“三分天下”的世界競爭格局當中。

華為的第三個夢想:2012年,華為又開始了新的夢想。由CT向ICT(信息與通信技術)延伸,并致力于成為信息與通信行業的霸主。

華為想把自己的云技術“化云為雨”,通過華為的管道和終端流到客戶端,F在,世界上沒有一家能夠把云技術、管道和終端三塊都做好的企業,但是華為正在做。所以,華為未來的業務就三個字:云、管、端,即云服務、管道、終端。這就是華為的新夢想——信息與通信行業的老大。

華為只有一個很卑微的起點:無資本,無背景,無技術,無人才,但他的創始人卻敢于扯起一面宏大的旗幟,敢于聲嘶力竭地為追隨者們畫餅:20年后,全球通信行業三分天下,華為有其一!而追隨者之一的鄭寶用嗓門更高,牛皮吹得更響……

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一位華為高管對鄭寶用有個評價:鄭寶用當年最重要的作用是給老板壯膽,夜半行路一起吹口哨。什么叫做理想?一個人吹牛一群人響應,一大群人相信,大家伙一起拱著頭朝前沖,實現了的就是理想。

老板是夢想家,從上到下有一批鄭寶用式的“共夢者”和18萬熱血奮斗者、圓夢者。

華為現在與未來夢想與使命:做通信行業的丹柯

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《丹柯》是俄國無產階級作家瑪克西姆·高爾基的一篇短篇小說!兜た隆繁砻嫔鲜窃趯懸粋英雄帶領族人,穿過幽暗森林的包圍來到美麗的草原的故事,實際上頌揚了在革命的黑暗中敢于為理想英勇獻身卻不計較個人得失的悲劇性英雄形象,鼓勵人們去追求勝利,追求光明;同時也批判了那些懦弱、忘恩負義的人們。

這源于一個傳說:一群生活在草原上的人被別的種族趕到了森林里。在森林中,死亡籠罩著他們,只有走出森林,才有一線生機。這時候,英雄丹柯出現了,他提出由自己領導大家逃出森林。道路很艱難,雷聲隆隆作響,不知走了多久,大家精疲力盡,有人開始埋怨起來,還有人對丹柯嚴厲指責。為了讓族人停止毫無作用的抱怨和盡快帶領他們走出密林,丹柯毅然地用手抓開自己的胸膛,拿出了自己的心,高高舉過頭頂,照亮了前進的路,人們全都驚呆了,于是大家義無反顧地跟著他。終于,丹柯用他的心帶領大家走出了森林,走出了黑暗,看到了生的希望。

丹柯死了,他的心變成了草原上的星星,永遠閃爍。

任正非把那些通信業的領路人比喻成丹柯。他說,我們已經走到了通信業的前沿,要決定下一步如何走,是十分艱難的問題。我們以前靠著西方公司領路,現在我們也要參與領路了,感謝那些領路人的遠見與胸懷博大。領路是什么概念?就是“丹柯”。我們也要像丹柯一樣,引領通訊產業前進的路。這是一個探索的過程,在過程中,因為對未來不清晰、不確定,可能會付出極大的代價。但我們肯定可以找到方向的,找到照亮這個世界的路,這條路就是“以客戶為中心”,而不是“以技術為中心”。我們并將這些探索更多地開放與伙伴共享。我們不僅會有更多的伙伴,而且更加不排外,愿意與不同價值觀的對手加強合作與理解。

END

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