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華為研習社|任正非:華為創新戰略“鮮花插在牛糞上”

發布者:cnvmc  發布時間:2020-04-02 15:05:17  作者:  文章來源:

任正非的戰略眼光令人敬佩,特別是在關鍵時刻,更能看出其高度和視野!

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一、戰略思想

沒有正確的假設,就沒有正確的方向;沒有正確的方向,就沒有正確的思想;沒有正確的思想,就沒有正確的理論;沒有正確的理論,就不會有正確的戰略。

要敢于勝利,才能善于勝利。

一杯咖啡吸收宇宙能量。

我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和,要重視數學方法的突起。

中國的宗教是玄學,玄學是模糊科學,對創造發明有好處。

力出一孔,利出一孔。

公司運轉是依靠兩個輪子,一個輪子是商業模式,一個輪子是技術創新。

華為不缺能力,而是缺戰略意識。

在大機會時代,千萬不要機會主義,我們要有戰略耐性。

堅持不在非戰略機會點,消耗了太多的戰略競爭力量。

我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來,意思就是要拉開差距,由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍,防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”,這個黑洞就是惰怠,不能讓它吞噬了我們的光和熱,吞噬了活力。

我們如何戰略定位自己?如何保持對客戶的尊重?通過幫助價值客戶商業成功的過程中,增加了客戶對我們的“粘性”,而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶,這對全公司是一個考驗。

我們收窄戰略面,在針尖領域,踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是沖到最前面。不與別人產生利益沖突。

二、組織戰略

一個公司取得成功有兩個關鍵:方向要大致正確,組織要充滿活力。這里的大致正確的“方向”是指滿足客戶長遠需求的產業和技術。其實“方向”包含的內容非常廣泛,以客戶為中心、以奮斗者為本、艱苦奮斗、利益分享制……都是我們前進的方向,這是廣泛來說的。今天講的是技術、產業。作為商業組織,如果不能聚焦客戶需求,把握商業趨勢,方向就不可能做到大致正確。

在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會,該委員會主要承擔務虛工作,通過務虛撥正公司的工作方向,再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐,并幫助EMT確?蛻粜枨篁寗庸镜恼w戰略及其實施。在公司的組織結構中,建立了戰略與Marketing體系,專注于客戶需求的理解、分析,并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃,以確?蛻粜枨髞眚寗尤A為公司戰略的實施。

在海外,人口在1000萬以下的小國,運營商多,而總容量很有限,我們要策略性選擇戰略伙伴,與戰略伙伴結成特殊關系,通過個性化的解決方案等促使其高速成長。當然這其中也會有矛盾,但是,我們不要到處撒胡椒面,一定要區別對待。這次電信網絡的寬帶泡沫,對拉美運營商的打擊很大。小公司和大公司拼搶市場,大公司就圍剿小公司,大公司采用的設備也是美國新興設備制造商供應的,當IT泡沫消失后,小公司由于現金流中斷而死掉了,但是大公司也輸了,因為網上設備要全部撤掉,因為新興設備制造商也死了,無法維護。這使得各國運營商在選擇伙伴時,不是選擇價格,而是看這個公司能不能持續發展。

片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略,要具有一個跨國公司正確的心態;合縱連橫的目標,不是為了稱霸,而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝,那是基層的目標行為。在需要勝利時,要勝利;在不需要勝利時,要敢于戰略放棄,這是聯席會議的最高決策。

“班長的戰爭”是指權力下沉,“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那么,指揮權和項目決策權應該在區域,BG作為資源中心支撐作戰。BG的目標是作大銷售額,區域的目標是產生合理利潤。區域未來5-10年從現在的屯兵模式,逐步走向精兵模式,不足兵力,由戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。

三、產品戰略

IT行業發展到今天,第一個時代是PC機的出現,崛起了微軟;第二個時代是IP的出現,崛起了Cisco;第三個時代是互聯網的繁榮,崛起了Google;第四個時代是無線寬帶,將崛起我們華為終端。

我認為硬件時代要走向以軟件為中心的時代了!2008年】

既然是做時裝(藍血注:任正非預言手機要時裝化,以此做比喻),那么如果做法國時裝品牌,要在法國有法國人參加做;要做美國型的,就在美國;要做多姿多彩的,要在拉丁美洲。產品規劃部門要分散建在主要客戶需求的地區。如果中國人包打天下,會一敗涂地。我們要從依靠中國人打天下的時代,改為依靠網絡對全球提供支持和支援,這樣才可能勝利。

我們可能堅持做幾十年都不用,但是還得做(芯片),一旦公司出現戰略性的漏洞,我們不是幾百億美金的損失,而是幾千億美金的損失。

四、創新戰略

華為長期堅持的戰略,是基于“鮮花插在牛糞上”戰略,從不離開傳統去盲目創新,而是基于原有的存在去開放,去創新。鮮花長好后,又成為新的牛糞,我們永遠基于存在的基礎上去創新。

我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮,如果他們突然斷了我們的糧食,Android 系統不給我用了,Windows Phone 8系統也不給我用了,我們是不是就傻了?同樣的,我們在做高端芯片的時候,我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片,好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候,我們的東西稍微差一點,也要湊合能用上去。……我們不要狹隘,我們做操作系統,和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用,而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候,備份系統要能用得上。

第一是在全球的布局不夠,第二是對新技術的收購不夠。如果你們孤芳自賞,自我膨脹,最后可能會丟失了最佳時機。如果你們要做一個“都江堰農民”,很快就會被歷史拋棄。

科學家可以什么都不管,一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說,這是可以的。但是對我們呢?我們只研究蜘蛛腿,誰給我飯吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客戶需求……

五、競爭戰略

我們決不允許企業BG、終端公司,以世界排名為目的,以趕超思科、蘋果為目標。

恨你們沒有霸氣,有霸氣的人又太張揚。世界上偉大就偉大在既有霸氣還不張揚。我們說“林志玲很美”其實就是告訴你們我們高層領導意志已經統一了,我們再怎么讓步美國的競爭對手也不會饒了我們的,他太自私了,不如與他競爭。

要好好想想,我們的戰略是什么,怎么才能勝利。光低調不行,低調是王者心態,天下都是你的,你就低調。終端你都落后了,你還低調。

微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候,他們都說害怕華為站起來,舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷,我左手打著微軟的傘,右手打著CISCO的傘。

我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流,并在標準和產業政策上與它們形成戰略伙伴,就能應對快速變化的世界。

華為商業模式應該是保證持續盈利,不一定比別人賺得多,能活下去就是最后勝利。華為既要堅持已有優勢不動搖,還要繼續往前進,這就是“寶馬”;積極關注“特斯拉”,學習“特斯拉”的優勢所在,我們積極看待世界發生的變化,一旦出現戰略性機會點,千軍萬馬壓上去。

合作要找強者合作,比如有時候我汽車沒油了,我就蹭他的車坐一坐,總比我走路好,總比我騎毛驢好。所以我們要敢于、要善于搭上世界各種車,我們這個利益就多元化了,利益多元化,誰能消滅你?就像微軟,多少人在微軟windows上開發了二次應用、三次應用,如果微軟沒有了,他所有的應用都要重新搞一遍,他怎么會希望微軟垮掉呢?蘋果短期也不會垮掉,因為蘋果有很多伙伴,你看現在教學系統都是用蘋果軟件,上蘋果APP Store,教材全下來了。我們也要向這些公司學習,也要走向這條路。

如果能放棄第一個小國,我們就會放棄第二個小國,又可以放棄第三個小國……,就會把全世界小國都放棄掉。“防線”就往后退,退到哪里呢?退到中國。在中國可以退掉西藏、云南、貴州,再退掉新疆、青海……,那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢,但能守得住嗎?別人一圍,我們就死掉了。所以為了活下去,每個“陣地”對公司來說都很重要。

六、人才戰略

允許異見,就是戰略儲備。

我們公司就是太重視細節了,缺少戰略家。我們要打開城墻缺口,我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的,我要求的就是打開城墻,沖進去占領這個城市。

人力戰略儲備,可以拿出一些空耗費用,將重裝旅、重大項目部、項目管理資源池武裝起來。重裝旅要參加搶占戰略高地的全球作戰,打贏了,成本攤給項目;打輸了,自己拿出干糧,就是空耗費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的機制。

將來輪值CEO要做思想家,手腳都要砍掉,只剩腦袋;首席XX官要做戰略家,應該站在全局視野上看系統結構。先將他們的屁股砍掉,讓他們不能坐在局部利益上,F在有些高級領袖整天忙于日常事務,沒時間去想系統結構,打仗主要還是靠方向,而不是投入兵力多少的問題。

希望華為能產生一批設想挖掘“巴拿馬運河、蘇伊士運河”這樣具有大視野的思想家和戰略家。

要把金字塔頂端拉成蜂窩狀,吸引全世界優秀人才加入華為。

END

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